كيف يمكن للبنوك بناء قوتها العاملة في المستقبل

عندما ضربت جائحة COVID-19 في أوائل عام 2020 ، كانت الصناعة المصرفية العالمية تخضع بالفعل لتغييرات هائلة وفي العقد الماضي ، تقلص حجم الفروع بنحو 20 في المائة في الولايات المتحدة وبنسبة 60 في المائة في بلدان الشمال الأوروبي وكانت احتياجات المستهلكين تتطور بسرعة ، حيث أصبح الناس يتوقعون المزيد والمزيد من خدماتهم المصرفية عبر الإنترنت.

وومع قيام البنوك برقمنة واجهاتهم الأمامية استجابةً لذلك ، قاموا أيضًا بتأسيس تقنيات الجيل التالي في المكاتب الوسطى والخلفية للمساعدة في توفير التكاليف وتقديم خدمات أفضل.

ست عقليات لحل المشكلات لأوقات مضطربة للغاية

كل هذه التغييرات رفعت قضايا الأفراد إلى قمة جداول أعمال البنوك وتشير الأبحاث قبل COVID-19 حول مستقبل العمل إلى أن جميع الأدوار في فروع البنوك تقريبًا ستنخفض خلال العقد المقبل ومن المتوقع أن يتقلص متوسط ​​حجم الفرع من ستة معادلات بدوام كامل إلى أربعة بحلول عام 2030.

وأدى الوباء العالمي إلى تسريع هذه الاتجاهات وزاد من إلحاح المناقشة. في الأشهر العديدة الأولى من الأزمة ، نجح قادة الموارد البشرية في البنوك في تكييف مؤسساتهم وطرق العمل ؛ استجابت البنوك والقوى العاملة فيها بشكل جيد وسرعان ما تحولت البنوك إلى نموذج رقمي للمبيعات والخدمة ، ووسعت نطاق المشورة عن بُعد ، وأعادت تشكيل التوزيع المادي ووفقًا لذلك ، تم نقل المواهب بسرعة من الفرق ذات الفوائض إلى الفرق التي تعاني من نقص. الآن ، تدرس البنوك التغييرات التي أحدثتها أزمة COVID-19 لفهم التغييرات المؤقتة والدائمة.

في أواخر عام 2020 ، تحدث العديد من كبار مسؤولي الموارد البشرية (CHROs) في البنوك حول تجاربهم خلال الوباء وعلى عكس الأزمات السابقة ، كان على البنوك أن تستخدم بشكل أكثر إبداعًا روافع مختلفة لنشر المواهب ديناميكيًا وبناء قوى عاملة مستقبلية ، بما في ذلك إعادة تشكيل المهارات (تدريب موظف على وظيفة جديدة) ، تحسين المهارات (تدريب الموظف على مهارات إضافية في وظيفة حالية) ، وإعادة التوزيع (تعيين موظف لمهمة جديدة).

وعلى مدار العام الماضي ، كانت البنوك تعيد تشكيل مهارات القوى العاملة لديها بسرعة وعلى نطاق واسع ، مستفيدة من الكفاءات المتاحة من المهارات المتجاورة (أي ، مجموعات المهارات من الأدوار السابقة والمكملة لتلك التي تتطلبها الأدوار الجديدة) كما يقومون ببناء البنية التحتية لدعم رفع المهارات وإعادة الانتشار بشكل فعال (بما في ذلك مصانع التعلم ومنصات مطابقة الوظائف).

كيف تكيفت البنوك خلال الأزمة

كان لوباء COVID-19 آثار مدمرة على حياة الناس وسبل عيشهم ، وقد شهدت البنوك الكثير من هذا في عملها لدعم العملاء أثناء الوباء ونتيجة لذلك ، تأثرت الهياكل التنظيمية للبنوك بثلاث طرق.. أولاً ، سرّعت الأزمة التحول من الهياكل الهرمية إلى الهياكل الرشيقة ، حيث يتمتع الأفراد بالاستقلالية ، ويفوض القادة إلى الفرق الممكّنة ، وتكون العلاقات أقل رسمية وأكثر مرونة وعلى سبيل المثال ، بدأت العديد من البنوك في تنظيم فرقها في قبائل - مجموعات صغيرة مكرسة لمهام فردية - واضعة ثقتها في الموارد وحقوق الموافقة اللازمة لإنجاز كل مهمة. تشتهر فرق Agile بخلق تجربة عملاء عالية الجودة ، لا سيما في بيئة omnichannel.

وثانيًا ، أعادت البنوك توزيع المواهب من مناطق الفائض إلى النقص للمساعدة في توفير التكاليف وتعزيز السمعة. بعض عمليات إعادة التوزيع هذه لم تتطلب سوى تدريب بسيط وسريع وهناك أيضًا تحولات ضخمة ، من الفروع المغلقة إلى عمليات خدمة العملاء وعلى سبيل المثال ، أعاد بنك أوف أمريكا نشر أكثر من 23000 موظف لدعم احتياجات العمل الجديدة ، بما في ذلك تنفيذ برنامج حماية شيك الراتب للشركة.

ولا ينبغي النظر إلى COVID-19 على أنه فرصة للتفكير في المرحلة التالية من الخدمات المصرفية ولكن بدلاً من ذلك في كيفية تقديم المنتجات المالية للأفراد - فهذه فرصة للمنتجات الرقمية ولكن أيضًا للمنتجات الجديدة.

وأخيرًا ، عرضت البنوك تدريبًا على المهارات الجديدة التي يمكن للأشخاص استخدامها في وظائفهم الحالية (تحسين المهارات) أو في وظائف جديدة (إعادة تشكيل المهارات) وعلى سبيل المثال ، تمتلك البنوك مستشارين ماليين ماهرين لتقديم الخدمات بشكل أفضل عن بُعد ، وإعادة مهارة الصرافين ليصبحوا مصرفيين "عالميين" ، وأعادوا مهارات موظفي الفروع الآخرين لأداء أدوار المكاتب الخلفية ويتحمل المصرفيون العالميون مسؤوليات المبيعات والخدمة على حد سواء ، ويعملون باقتدار كمصرفيين شخصيين وصرافين ، من بين وظائف أخرى. تتوقع أبحاثنا نموًا بنسبة 20 بالمائة سنويًا للمصرفيين العالميين حتى عام 2030.