كيف يمكن للبنوك بناء قوتها العاملة في المستقبل

عندما ضربت جائحة COVID-19 في أوائل عام 2020 ، كانت الصناعة المصرفية العالمية تخضع بالفعل لتغييرات هائلة وفي العقد الماضي ، تقلص حجم الفروع بنحو 20 في المائة في الولايات المتحدة وبنسبة 60 في المائة في بلدان الشمال الأوروبي وكانت احتياجات المستهلكين تتطور بسرعة ، حيث أصبح الناس يتوقعون المزيد والمزيد من خدماتهم المصرفية عبر الإنترنت.

وومع قيام البنوك برقمنة واجهاتهم الأمامية استجابةً لذلك ، قاموا أيضًا بتأسيس تقنيات الجيل التالي في المكاتب الوسطى والخلفية للمساعدة في توفير التكاليف وتقديم خدمات أفضل.

ست عقليات لحل المشكلات لأوقات مضطربة للغاية

كل هذه التغييرات رفعت قضايا الأفراد إلى قمة جداول أعمال البنوك وتشير الأبحاث قبل COVID-19 حول مستقبل العمل إلى أن جميع الأدوار في فروع البنوك تقريبًا ستنخفض خلال العقد المقبل ومن المتوقع أن يتقلص متوسط حجم الفرع من ستة معادلات بدوام كامل إلى أربعة بحلول عام 2030.

وأدى الوباء العالمي إلى تسريع هذه الاتجاهات وزاد من إلحاح المناقشة. في الأشهر العديدة الأولى من الأزمة ، نجح قادة الموارد البشرية في البنوك في تكييف مؤسساتهم وطرق العمل ؛ استجابت البنوك والقوى العاملة فيها بشكل جيد وسرعان ما تحولت البنوك إلى نموذج رقمي للمبيعات والخدمة ، ووسعت نطاق المشورة عن بُعد ، وأعادت تشكيل التوزيع المادي ووفقًا لذلك ، تم نقل المواهب بسرعة من الفرق ذات الفوائض إلى الفرق التي تعاني من نقص. الآن ، تدرس البنوك التغييرات التي أحدثتها أزمة COVID-19 لفهم التغييرات المؤقتة والدائمة.

في أواخر عام 2020 ، تحدث العديد من كبار مسؤولي الموارد البشرية (CHROs) في البنوك حول تجاربهم خلال الوباء وعلى عكس الأزمات السابقة ، كان على البنوك أن تستخدم بشكل أكثر إبداعًا روافع مختلفة لنشر المواهب ديناميكيًا وبناء قوى عاملة مستقبلية ، بما في ذلك إعادة تشكيل المهارات (تدريب موظف على وظيفة جديدة) ، تحسين المهارات (تدريب الموظف على مهارات إضافية في وظيفة حالية) ، وإعادة التوزيع (تعيين موظف لمهمة جديدة).

وعلى مدار العام الماضي ، كانت البنوك تعيد تشكيل مهارات القوى العاملة لديها بسرعة وعلى نطاق واسع ، مستفيدة من الكفاءات المتاحة من المهارات المتجاورة (أي ، مجموعات المهارات من الأدوار السابقة والمكملة لتلك التي تتطلبها الأدوار الجديدة) كما يقومون ببناء البنية التحتية لدعم رفع المهارات وإعادة الانتشار بشكل فعال (بما في ذلك مصانع التعلم ومنصات مطابقة الوظائف).

كيف تكيفت البنوك خلال الأزمة

كان لوباء COVID-19 آثار مدمرة على حياة الناس وسبل عيشهم ، وقد شهدت البنوك الكثير من هذا في عملها لدعم العملاء أثناء الوباء ونتيجة لذلك ، تأثرت الهياكل التنظيمية للبنوك بثلاث طرق.. أولاً ، سرّعت الأزمة التحول من الهياكل الهرمية إلى الهياكل الرشيقة ، حيث يتمتع الأفراد بالاستقلالية ، ويفوض القادة إلى الفرق الممكّنة ، وتكون العلاقات أقل رسمية وأكثر مرونة وعلى سبيل المثال ، بدأت العديد من البنوك في تنظيم فرقها في قبائل - مجموعات صغيرة مكرسة لمهام فردية - واضعة ثقتها في الموارد وحقوق الموافقة اللازمة لإنجاز كل مهمة. تشتهر فرق Agile بخلق تجربة عملاء عالية الجودة ، لا سيما في بيئة omnichannel.

وثانيًا ، أعادت البنوك توزيع المواهب من مناطق الفائض إلى النقص للمساعدة في توفير التكاليف وتعزيز السمعة. بعض عمليات إعادة التوزيع هذه لم تتطلب سوى تدريب بسيط وسريع وهناك أيضًا تحولات ضخمة ، من الفروع المغلقة إلى عمليات خدمة العملاء وعلى سبيل المثال ، أعاد بنك أوف أمريكا نشر أكثر من 23000 موظف لدعم احتياجات العمل الجديدة ، بما في ذلك تنفيذ برنامج حماية شيك الراتب للشركة.

ولا ينبغي النظر إلى COVID-19 على أنه فرصة للتفكير في المرحلة التالية من الخدمات المصرفية ولكن بدلاً من ذلك في كيفية تقديم المنتجات المالية للأفراد - فهذه فرصة للمنتجات الرقمية ولكن أيضًا للمنتجات الجديدة.

وأخيرًا ، عرضت البنوك تدريبًا على المهارات الجديدة التي يمكن للأشخاص استخدامها في وظائفهم الحالية (تحسين المهارات) أو في وظائف جديدة (إعادة تشكيل المهارات) وعلى سبيل المثال ، تمتلك البنوك مستشارين ماليين ماهرين لتقديم الخدمات بشكل أفضل عن بُعد ، وإعادة مهارة الصرافين ليصبحوا مصرفيين "عالميين" ، وأعادوا مهارات موظفي الفروع الآخرين لأداء أدوار المكاتب الخلفية ويتحمل المصرفيون العالميون مسؤوليات المبيعات والخدمة على حد سواء ، ويعملون باقتدار كمصرفيين شخصيين وصرافين ، من بين وظائف أخرى. تتوقع أبحاثنا نموًا بنسبة 20 بالمائة سنويًا للمصرفيين العالميين حتى عام 2030.

الدروس المستفادة: كيفية بناء القوى العاملة في المستقبل

تُظهر الأبحاث أن إعادة النشر مع إعادة تشكيل المهارات الفعالة أكثر فعالية من حيث التكلفة بنسبة 20 في المائة من "التوظيف والفصل" ، لأنها تقلل من عدد التعيينات الجديدة وعدد حالات التسريح المطلوبة كما أنها تعزز سمعة العلامة التجارية لصاحب العمل من خلال بناء موظف سليم عرض القيمة يتميز بالاستثمار القوي في الأفراد ومع ذلك ، بالنسبة للعديد من قادة الموارد البشرية ، تبدو إعادة تشكيل المهارات دائمًا وكأنها عملية معقدة وطويلة تتطلب الكثير من الإعداد وتظهر تأثيرًا فقط على المدى المتوسط أو الطويل ، مما أدى إلى إبطاء اعتمادها من قبل المؤسسات الكبيرة.

وأسفرت المحادثات مع مديري الموارد البشرية في البنوك الذين ازدهروا خلال هذه الأزمة عن خمسة دروس حول كيفية إعادة المهارات بنجاح.

1- الارتقاء بالمهارات بشكل استباقي بناءً على احتياجات الاستراتيجية واتجاهات الصناعة

قبل الشروع في أي جهود لتحسين المهارات أو صقلها ، من المهم معرفة الغرض من هذا الجهد وما هي المهارات الموجودة في النطاق وبناءً على توقعات التحولات في مزيج الأدوار ، ركزت البنوك على المهارات الحاسمة لأدوار محددة (على سبيل المثال ، المهارات عن بعد للمستشارين) وللاحتياجات العامة عبر الأدوار (على سبيل المثال ، مهارات التكيف) وصممت البنوك التي حققت صقل مهارات منتجة أهداف التعلم بما يتماشى بشكل وثيق مع استراتيجيتها.

وكجزء من إعادة هيكلة بنوك التجزئة ، أراد القادة تعزيز سلوك الموظفين والعقلية اللازمة لدعم استراتيجية تركز على العملاء وأعطت الأولوية لمجموعة من المهارات الأساسية ، مثل قيادة نفسك (ريادة الأعمال ، والوعي الذاتي ، وما إلى ذلك) وإشراك الآخرين (تطوير العلاقات ، وتعبئة المنظمات ، وما إلى ذلك).

وأجرى عشرة آلاف موظف تقييمًا ذاتيًا للمهارات الأساسية وتلقوا منهجًا مخصصًا وخطة تقديم بناءً على فجوات المهارات الموضحة في التقييم ونتيجة لذلك ، تمكن البنك من إعادة تأهيل العديد من موظفي الفرع لتولي أدوار عالمية من خلال تزويدهم بالمهارات الاستشارية العامة الأساسية ، فضلاً عن المهارات الفنية المحسنة.

وفي مثال آخر ، حددت ING الأشخاص المميزين والمؤسسين لـ "الستة الكبار" والقدرات التنظيمية التي شعرت الشركة أنها ضرورية للبقاء على صلة - الآن وفي المستقبل - للاحتفاظ بالميزة التنافسية ، ولضمان الثقة من عملائها ، والمنظمين ، و الموظفين وتعمل القدرات الست (تجربة العملاء ، وطلاقة البيانات ، والقيادة ، وإدارة المخاطر غير المالية ، والأمن السيبراني ، وإدارة العمليات) بمثابة بوصلة لتوجيه إدارة المواهب في الشركة حيث ستخلق المزيد من القيمة للمؤسسة وعملائها.

ويلعب شركاء أعمال الموارد البشرية في ING دورًا مهمًا في تطوير القدرات من خلال تسهيل المحادثات الإستراتيجية مع المديرين ومن خلال تقديم القدرات الست الكبرى في اللحظات الرئيسية من دورة الموظف للمساعدة في تحسين أداء الأعمال.

2- استخدم المهارات المتجاورة لإعادة تشكيل المهارات بشكل فعال

درس آخر تم تعلمه وهو تحليل المهارات المتقاربة قبل الشروع في أي جهد لإعادة تشكيل المهارات ويمكن أن يؤدي العثور على أدوار المصدر مع أقرب مهارة مطابقة لأدوار الوجهة إلى تقليل احتياجات إعادة تشكيل المهارات وتمكين إعادة المهارات السريعة التي تركز على المهارات المفقودة وأحد الأمثلة على إعادة المهارات السريعة هو المهارات الدقيقة ، والتي توفر تدريبًا مخصصًا (بحد أقصى يوم أو يومين) لمجموعات مهارات محددة.

وخلال أزمة COVID-19 ، رأى البنوك تدريب المصرفيين ليصبحوا ممثلين لخدمة العملاء وتدريب مندوبي خدمة العملاء ليصبحوا مصرفيين عالميين ، وذلك بفضل المهارات المتقاربة لهذه الأدوار: يمتلك الصرافون ذوو الأداء العالي مشاركة العملاء والتأثير عليهم المهارات التي يحتاجها مندوبو خدمة العملاء ؛ ومندوبي خدمة العملاء ذوي الأداء العالي لديهم فهم للمنتجات والخدمات المصرفية المطلوبة من المصرفيين العالميين الفعالين.

وقال مدير الموارد البشرية بأحد البنوك: "من المهم جدًا النظر إلى ما يفعله الأشخاص بالفعل وعدم التركيز فقط على توصيف الوظائف أو الوظائف ولقد نقلنا الأشخاص من الفروع إلى فريق اعرف عميلك [KYC] لأن المهارات الأساسية المطلوبة كانت قريبة جدًا ، إن لم تكن متطابقة ومع ذلك ، إذا كنت قد نظرت في الوصف الوظيفي ، فلن ترى هذا ؛ على الورق ، لا يوجد شيء مشترك بين هؤلاء الأشخاص ".

وتابع: على كل مستوى ، نقوم بتدريب الأشخاص على أكثر القدرات الست صلة بالموضوع ونساعدهم على فهم تأثير ذلك على وظائفهم وهذا له الكثير من الآثار ، حيث يرى الناس أن البنك يتغير والآن ، يمكننا بناء الجسر ومساعدتهم على فهم كيفية البقاء على صلة بالبنك وفي سوق العمل.

ومع انخفاض حجم الفروع ، احتاج بنك أوروبي متوسط الحجم إلى إعادة هيكلة القوى العاملة في فرعه المكونة من أكثر من 3000 شخص عن طريق تحويل صراف الفائض إلى مديري العلاقات ولتحديد المهارات المتقاربة ، نشر البنك عملية اختيار من أعلى إلى أسفل استخدمت مسحًا لتقييم المهارات التجارية.

وبناءً على نتائج المسح ، تم تقسيم صرافى البنوك إلى ثلاث مجموعات ، مع ثلاثة أنواع من التدريب وكان معظمهم في المجموعة الأولى ولقد اجتازوا الحد الأدنى من المتطلبات وتلقوا تدريبًا أساسيًا على "اعرف عميلك" وتدريبًا شخصيًا للتعامل مع صيانة قاعدة بيانات إدارة العلاقة مع العملاء ، والتحقق من "اعرف عميلك" ، وما إلى ذلك.

والمجموعة الثانية تتكون من ذوي المهارات التجارية العالية. تلقوا تدريبًا على المنتجات الأساسية التي لا تستلزم وصفة طبية ، مثل الائتمان والخصم والحسابات الجارية ، فضلاً عن التدريب للترويج للقنوات الرقمية والمجموعة الثالثة ضمت أفضل 20 في المائة من المؤدين في مسح المهارات التجارية. تلقوا تدريبًا على رحلة العميل بأكملها لبيع مجموعة متنوعة من المنتجات ، بما في ذلك الحصول على شهادة لبيع منتجات التأمين والاستثمار.

ومن خلال تأسيس هذه الفروق على المهارات المتقاربة ، كان البنك قادرًا على تركيز التدريب على الموظفين ذوي الإمكانات العالية ، وتم توفير فرص للموظفين لاستكشاف المسارات الوظيفية المختلفة ونجح البرنامج في توسيع ثقافة التعلم عبر الموظفين ، وتوسيع نطاق التدريب على المنتجات التي لا تستلزم وصفة طبية إلى الصرافين الآخرين.

3- بناء بنية تحتية تعليمية قابلة للتطوير

عند التحدث مع البنوك حول إعادة صقل المهارات ، يؤكد العديد منهم عن حق على الحاجة إلى الاستثمار في البنية التحتية والأنظمة الكبيرة وقد يحتوي هذا بشكل مثالي على العديد من العناصر ، مثل مخزون المهارات ، وسوق المواهب الداخلية لتشجيع التنقل وإعادة تشكيل الاحتياجات ، ومكتبة مركزية لتقديم التدريب عبر الإنترنت وغير متصل بالإنترنت ، ومصنع تعليمي لبناء محتوى تعليمي قابل لإعادة الاستخدام. يمكن أن تساعد الأدوات الجديدة الشركات في بناء مخزون المهارات.

ولإعادة مهارات الصرافين البالغ عددهم 3000 ، قام البنك الأوروبي متوسط الحجم ببناء أكاديمية رقمية جديدة للشركات ، حيث تم ترحيل المواد التعليمية وتسليمها من خلال القنوات الرقمية ولتسهيل رحلة التعلم ، قامت أيضًا بتحويل وحدات التعلم القديمة (على سبيل المثال ، استبدلت مقاطع الفيديو التعليمية الأقصر من دقيقتين إلى أربع دقائق مقاطع الفيديو القديمة لمدة ساعتين).

وطور البنك الأوروبي أيضًا أداة لإعادة تشكيل المهارات للمساعدة في مطابقة الموظفين بأدوار جديدة عندما يحتاج البنك إلى التوظيف داخليًا. تسمح الأداة للبنك باختيار الموظفين وفقًا لمعايير مختلفة ، بما في ذلك المهارة والخلفية والتعليم والخبرة وبناءً على متطلبات الوظيفة الجديدة ، يمكن للمديرين أو الموارد البشرية استخدام الأداة لاختيار المتدربين المستهدفين وتخصيص التدريب المناسب لهم.

واتخذ بنك التجزئة الأمريكي المذكور سابقًا نهجًا آخر وطبق إطارًا للمهارات المستقبلية ، والذي نسميه مسح DELTA (أو العناصر المميزة للمواهب) ، لتوجيه تقييم المهارات الفردية وتصميم التعلم ومسح DELTA هو تقييم تم الإبلاغ عنه ذاتيًا للاحتياجات المستقبلية لـ 56 مهارة حاسمة عبر أربعة أبعاد: الإدراك والشخصية والقيادة الذاتية والرقمية وينشئ هذا الإطار القابل لإعادة الاستخدام أساسًا للبنية التحتية مع شبكات المهارات وأدوات التقييم ومحتوى التعلم واستخدمه البنك لتطوير مجموعة من معايير القرار لتحديد أولويات المهارات الأساسية (توفير المهارات الأخرى لمنهج المتابعة) وبناء نهج منظم لتقييم واختيار الدورات التدريبية.

وخلال عام 2020 ، كان على العديد من البنوك التحرك بسرعة لتدريب الموظفين ولم يكن لديها سوى القليل من البنية التحتية الرسمية للقيام بذلك وعلى سبيل المثال ، في ING ، كما هو الحال في العديد من البنوك ، تستغرق عملية إعداد وتدريب الموظفين الجدد حوالي شهر تقريبًا وفي عام 2020 ، قام فريق الموارد البشرية بسرعة بإعداد عملية لمطابقة الأشخاص بالوظائف ، ومن خلال التركيز على القدرات الأكثر تكرارًا وعند الطلب ، وضع برنامجًا تدريبيًا استغرق يومين فقط. واستنادًا إلى ما تم تعلمه ، يقوم البنك الآن بتحديث منصته "مطابقة مرونة المواهب" - والتي يمكن من خلالها للفرق والأفراد التفاعل والمطابقة - ويواصل توسيع البنية التحتية الأخرى.

4- الاستثمار في ثقافة التعلم

أكد جميع موظفي الموارد البشرية الذين تمت مقابلتهم على الدور الحاسم الذي تلعبه الثقافة عند تنفيذ إعادة تشكيل المهارات بشكل سريع وفعال وفي تجربتهم ، على الرغم من أن جميع التدابير المذكورة أعلاه مهمة ، إلا أن أيا منها لا يقل أهمية عن ضمان ثقافة متجانسة وفي الواقع ، نظرًا للضغوط التي فرضتها أزمة COVID-19 ، كان على البنوك إعادة تنظيم قواها العاملة بسرعة ولقد ترك هذا القليل من الوقت للموظفين للتأقلم مع الثقافة الجديدة وطرق العمل الجديدة قبل أن يحتاجوا إلى أن يكونوا منتجين.

ومع ذلك ، فإن خلق ثقافة متجانسة لا يأتي في كثير من الأحيان بشكل طبيعي وعادة ما يتطلب استثمارات كبيرة مقدما وعادةً ما تستخدم البنوك التي حققت أداءً جيدًا مزيجًا من بناء القدرات والخبرة الغامرة ، بالإضافة إلى خطة اتصال متسقة وملهمة تبدأ بتعريف واضح للغرض المشترك والقيم.

وقام أحد البنوك التي قامت بتدريب 30 ألف موظف في غضون 18 شهرًا بتصميم خطة شاملة للتواصل والمشاركة عبر تسع قنوات ، بما في ذلك البريد الإلكتروني والندوات عبر الإنترنت والملصقات الإعلامية ومنتديات القيادة والشبكة الداخلية للشركة ويتم إرسال الاتصالات أسبوعيًا أو نصف شهريًا أو شهريًا أو ربع سنويًا ، ويقدم كل من القيادة العليا والمديرين المباشرين الرسائل.

ويتطلب بناء ثقافة تعلم متجانسة أيضًا التزامًا ثابتًا ومستمرًا. وكلما تصور البنك الأمر على أنه رحلة وليس تدريبًا لمرة واحدة ، كانت النتائج أفضل. أدرك القادة في البنك الأوروبي متوسط الحجم أن تغيير الأدوار لن يكون جهدًا قصير الأجل وأنه سيتطلب من الموظفين الحفاظ على شغفهم وطاقتهم.

وللمساعدة ، نشر البنك أداتين: أولاً ، أنشأت برنامجًا للأصدقاء ، حيث تم تعيين متخصصين في المنتجات لصرافين معاد تأهيلهم للمساعدة في توفير المعرفة ودعم المهارات وثانيًا ، أرسل استبيانات بارومترية كل ثلاثة أسابيع لقياس مشاركة الموظفين واحتياجاتهم التعليمية المحددة وساعدت هذه الأدوات الموظفين على الشعور بأنهم كانوا في رحلة تعلم متسقة ، والتي بدورها ساعدت في تحسين الروح المعنوية.

وبالمثل ، فإن بنك التجزئة الأمريكي ، الذي أراد إعادة الاستثمار في موظفيه ، أنشأ ثقافة متجانسة خاصة به ، بهدفين هما مساعدة الموظفين على الازدهار في مكان العمل في المستقبل ومساعدة البنك على التحول إلى ثقافة أكثر تركيزًا على العملاء.

5- ابدأ بالقيادة وتأكد من وجود عدد كافٍ من المواهب المطورة

تتطلب هذه المبادرات قيادة ملتزمة لتحقيق النجاح وستحتاج القوى العاملة في المستقبل إلى قادة متقدمين بالمثل - أشخاص يخلقون بيئة نمو إيجابية وراعية ، بدلاً من مجرد إخبار الأشخاص بما يجب عليهم فعله ، والأشخاص الذين يتواصلون مع الموظفين بوضوح وشفافية حول برامج التغيير في الشركة.

وأوضح أحد التنفيذيين في ING أن القيادة "تدور حول السماح للأشخاص برؤية الأبواب المختلفة والمساعدة في فتحها، مضيفا أن الأمر يتطلب شجاعة لبدء تلك المحادثات الأولية مع العلم أن أفضل موظفي الفريق قد يحتاجون إلى الانتقال إلى مناطق أخرى. على الرغم من أن هذه المحادثات قد لا تكون مثالية ، كما قال ، فإنها ستقطع شوطًا طويلاً نحو مساعدة الموظفين على فهم عرض القيمة الخاص بهم والتفكير في مستقبلهم.

كما بُنيت قصة النجاح في البنك الأوروبي متوسط الحجم على أبطال قياديين أقوياء وخلال العرض التقديمي السنوي للبنك للمساهمين ، تحدث الرئيس التنفيذي عن أهمية رحلة التعلم والحاجة إلى تغيير الأدوار ، وسلط كبير المسؤولين التجاريين الضوء على برامج التعلم في أولويات عمله وساعدت كلتا المجهودات في الإشارة للموظفين إلى أن هذه كانت أولوية إستراتيجية على مستوى المؤسسة وأن القادة يهتمون حقًا بتنمية المواهب.

وفي هذا الصدد ، من المهم أيضًا أن يكون لديك "مطورو مواهب" ، أشخاص قادرون على تحديد وتقييم وتدريب الموظفين حسب الحاجة ويمكن أن يكون هؤلاء شركاء أعمال موارد بشرية أو قادة وظيفيين أو مديرين متوسطين ويساعد مطورو المواهب القادة على ترجمة اتجاه الأعمال إلى متطلبات المواهب ويمكنهم أيضًا المساعدة في تحديد الأشخاص المناسبين للاحتياجات المستقبلية ، وبدعم من خبراء التعلم والتدريب ، يمكنهم مساعدتهم في الوصول إلى هناك.

وواجهت صناعة الخدمات المالية اضطرابًا كبيرًا خلال العقد الماضي ، مع ما يترتب على ذلك من آثار كبيرة على المواهب المطلوبة في المستقبل والمنظمات التي تتحرك في وقت مبكر وبشكل حاسم في وقت الأزمات هي الأفضل وأجبر جائحة COVID-19 البنوك على تحدي الوضع الراهن وتسريع التحركات وكان قادة المواهب يضغطون من أجل بعض هذه التغييرات لفترة طويلة ، مثل إعادة توزيع الموظفين ديناميكيًا في أدوار ذات طلب متزايد ، بالإضافة إلى تزويد الموظفين بمسارات وظيفية متنوعة ودعم مواكبة لتحسين المهارات وإعادة تشكيلها.

ويمكن لقادة المواهب التوسع في هذه التغييرات والتقدم على المنافسين في بناء القوى العاملة في المستقبل ويمكن أن يوفر القيام بذلك للبنوك فرصة التفكير ليس فقط في المرحلة التالية من العمل المصرفي ولكن أيضًا في كيفية تقديم المنتجات المالية إلى الناس ويمكن أن يوفر أيضًا فرصة لاستغلال القدرات الرقمية والبدء في التفكير في منتجات وخدمات وأنظمة إيكولوجية جديدة وتعمل البنوك الرائدة اليوم بالفعل على بناء القوى العاملة الرائدة في المستقبل.